（一）、火锅市场定位的分析，有着不同的标准：
　　1、按档次分：高、中、低档，或豪华店、风味店、大众店、自助店等；
　　2、按功能分：特色火锅、快餐火锅、小火锅、滋补火锅等；
　　3、按来源分：川味火锅、蒙古火锅、宫廷火锅、老火锅等；
　　4、按经营分：品牌火锅、餐厅火锅、自助火锅、火锅吧等。
　　开店前要根据这些标准，结合自身特点，选择自己的经营品种。
　　（二）、价格的定位，影响经营的重要因素之一，在其它条件成熟后，价格是决定因素：
　　1、高低结合法：在开业初期，以高质量火锅、高水平服务、较低廉的价格迎接顾客。可以很快赢得顾客、树立形象、打开局面，实现正常经营。
　　2、高高结合法：起点高，效益也高。以高质量火锅、高档次的环境、高品位的装修、高水平的服务吸引高层次的顾客。风险大、利润也大，进入良性循环后收益也很大。
　　3、品牌垄断法：独特的锅品、独特的配方、专利火锅产品，可用较高的价格经营火锅，但品种的风味特色要保持不变。
　　4、大众化法：以大众火锅品种、大众化的价格低价供应，以薄利多销为主。

丰田市场定位如何？

丰田如何区分广州丰田与一汽丰田的市场定位？”记者问。

　　“我想广州丰田的产品更加个性化，而一汽丰田的产品更加贴近家庭使用。”丰田中国投资有限公司总经理矶贝匡志思忖片刻，给出了这样的答案。

　　或者矶贝对于答案也并不确定，面对丰田在中国市场的现状，他只能给出一个大约的划分。

　　事实上，丰田这个以“精益生产”著称于世的高效企业，从未面临如中国市场一般的尴尬：两个合资企业，各自不同的销售渠道，看来似乎雷同的产品定位，以及由此而来的资源配置的重合。

　　这几乎是丰田文化不能容忍的结果，在外部环境无法改变的情况下，丰田将如何化解这些“中国式”矛盾？

　　博弈：南北丰田

　　丰田在全球的合资工厂仅有四家，中国的一汽丰田、广州丰田，美国的通用丰田，此外还有捷克丰田。

　　与美国和捷克的工厂不同，中国的两个合资工厂的格局与所有其他的跨国汽车公司在中国的布局原因相同：按照中国的汽车产业政策，汽车合资企业中方必须占据至少50％的股份。

　　2000年，在一汽并购天津汽车之后，与天津汽车一直存在合作的丰田得以通过天津汽车与一汽正式完成合资计划。合资之后的一汽丰田先后引入了威驰、花冠、皇冠与锐志四款产品，这四款产品由入门级的威驰到豪华级的皇冠，都是丰田在全球的畅销车型。

　　五年之后，日产与本田在广州奠定了日系车在中国的制造基地，零部件配套体系完善，而华南市场对于汽车的消费内需亦充满进一步释放的潜力，丰田在广州建立了另一家合资企业广州丰田。

　　业界普遍认为，丰田在广州成立第二家合资企业的目的在于，通过广汽牵制一汽，以两家合资企业分别作为针对两个中方的砝码，以便为丰田谋取更多的利益。

　　此后，丰田将全球畅销的王牌车型凯美瑞引入广州丰田，凯美瑞在中级车市场的表现势如破竹，一举奠定了广州丰田在业内的地位。而另一款即将引入中国市场的小型车YARIS，目前全球销量已经超过300万辆，其前身是一汽丰田曾经通过技术引进方式引入中国的夏利2000和威姿。

　　在一汽丰田销售公司中，一汽通过天津一汽与四川一汽实际持股量为51％，一汽虽然希望畅销车型凯美瑞加入一汽丰田销售渠道。但对于广汽而言，即使插足进入一汽丰田销售公司，也无法改变一汽主导销售渠道的事实。

　　因此，广州丰田坚持铺设独立的销售渠道。于是，丰田的车型不得不在不同的销售渠道进行销售。这便意味着，当一个打算购买凯美瑞的顾客走入一家丰田的4S店，销售代表可能对他说，“先生，您走错了，这里是一汽丰田的4S店，没有凯美瑞。”

　　而这个顾客也可能说，“好吧，那么我看看锐志。”在丰田这个品牌之下，凯美瑞与锐志有太多相重的市场定位。

　　产品：定位相似

　　2005年10月，锐志高调入市，其产品定位低于丰田皇冠，而高于凯美瑞。初期，凭借张扬而特别的外形与后驱轿车概念，锐志两个月的销量曾突破1.5万辆。但此后，锐志销量锐减至每月3500辆左右，并在此后一直维持了这样的基本销量。至2007年9月，锐志2007年度总销量为34475辆，平均月销量在4000辆以下。

　　在凯美瑞的营销策略中，丰田将其定义为“高于雅阁的一款中高级轿车”，这样的定义诠释来自于凯美瑞与雅阁在北美市场的细分结果。

　　“事实上，绝大多数的中国消费者在这一区间选择车型时，都不会注意锐志和凯美瑞在市场定位上是否高于竞争对手。”汽车分析师郭宇如是说。

　　然而，对于购买丰田品牌的消费者而言，凯美瑞高于雅阁的市场定位，使其与锐志的市场定位越发接近。

　　锐志主推的2.5升车型定价在21.60万元到28万元区间，凯美瑞主推的2.4升车型定价在22.98万元到26.98万元区间，两款车在价格上亦十分接近。

　　此外，凯美瑞的整个车体明显大于锐志，其长、宽、高分别为4825毫米、1820毫米、1485毫米，而锐志的长、宽、高分别为4735毫米、1775毫米和1450毫米，明显比凯美瑞“小一圈”，尽管它在市场定位上仍然比凯美瑞要“高一级”。

　　凯美瑞入市之后，雅阁、领域的销量相应下降，这样的市场挤压效应也波及到了锐志，2006年初曾因货源紧张而“一车难求”加价销售，12月，其销量锐减至3069辆。

　　如今，即将发生碰撞是一汽丰田新威驰与明年广州丰田即将上市YARIS.尽管矶贝将新威驰划入了“家庭轿车”导向的车型。但新威驰“简酷风潮”的宣传攻势却暴露了一汽丰田要将这款车打造成年轻人的个性化车型。

　　改款的新威驰借鉴了丰田的Belta.这款早在2005年11月份就已经在日本发布的小型三厢车，在丰田车系里，这款车实际上属于新款Yaris的三厢版本。

　　而YARIS的市场定位与新威驰显然在很大程度上存在重合的嫌疑，无论“时尚个性”、“活力动感”或者“运动性”，这些市场定位亦同样适用于新威驰。

　　矶贝透露，YARIS上市之后在中国的销量将达到每年8万辆，而新威驰与YARIS的总销量将达到10万-15万辆。矶贝在测算这个数字时显然为新威驰预留了一个巨大的销量伸缩空间，即如若YARIS的销量为8万，则新威驰的销量可能由于连锁挤压效应维持在2万-7万辆之间。

　　秘密：矛盾求生

　　与丰田在产品与渠道中的矛盾效应最为相似的另一家汽车巨头是大众。一汽大众与上海大众亦各有不同的销售渠道，上海大众的领域、明锐与一汽大众的迈腾、速腾分别在中级、A级高端市场针锋相对。

　　即使不存在两个合资公司销售渠道互相博弈的情况，福特旗下的产品福克斯与马自达3、蒙迪欧与马自达6、新嘉年华与马自达2亦存在同样的竞争关系。事实上，在华所有的汽车合资企业中，对于产品定位划分最为清晰、产品彼此竞争关系最弱的企业是上海通用。即使如此，其旗下的乐风与新赛欧亦存在竞争关系。

　　这样的产品布局现实为媒体创造了炒作的噱头，“同一品牌车型存在竞争关系”在多数人看来显然属于“非正常”生态现象，以丰田为代表的汽车巨头们因何“手足相残”？

　　“对于丰田而言，定位相若的车型主要是为了引入竞争机制，从而达到产品的最优化配置。”丰田中国公关室长杨红坚对本报说，“丰田的车型超过150款，定位雷同的车型很多，但像花冠、凯美瑞这样全球畅销的车型还是很少，这正是产品市场选择的结果。”

　　在杨看来，几个销售渠道同时并存也未必不好，只要有足够的车型支撑，不同的销售渠道有助于扩大市场范围，同时，有助于售后服务的竞争与服务质量的提升。

　　“两家合资公司之间完全没有竞争是不可能的，要想把两家公司的产品线划分得一清二楚是不现实的，只能说尽量避免正面冲突，使二者的产品线能够互相补充。有竞争是好事，包括与其他公司的竞争。只有存在竞争，才能互相提高。”丰田中国总代表服部悦雄对于这样的竞争关系看来颇为乐观。

　　郭宇认为，对于丰田、大众、福特、通用等汽车巨头而言，虽然车型研发投入成本巨大，但从整个企业层面来看，内部的优胜劣汰是其长期能够保持活力必须的机制。“虽然存在竞争，但其核心的企业文化是不变的，如丰田，虽然存在矛盾，但仍然‘精益’。”郭宇说。

　　丰田社长渡边捷昭一直强调丰田的精益模式“是一种文化的传承，而非程序”，“所谓精益，就是从生产到销售的各个环节杜绝不必要的浪费”。杨红坚这样理解丰田“精益”的概念。

　　丰田一直强调零库存，但其在中国市场却一改此“核心作为”。

　　在中国市场，丰田发现零库存会使生产进程发生中断。之后丰田在中国市场强调适量库存，以保障对生产线的持续供货。但库存量在不同地区有所不同。在天津厂，各个供货区和生产环节之间距离较远，丰田便提倡圆周型的运输路线，运输车经过所有的供货区后集中送到生产线，这便需要较高的库存。而对于在成都和西安的其他工厂，供货区离生产线近，便采取星型路线进行供货，这样需要较少的库存。

　　产品、渠道等矛盾是丰田内部优化的利器，而生产因地制宜的精益化调整则是其产品能够在市场制胜的核心。从这个角度来说，无论精益生产与矛盾，都是丰田精益内涵的延伸。“而这个法则，适用于所有的成熟企业，矛盾能够使其保持活力，占据市场先机。”郭宇说。

　　“管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。如果丰田模式仅停留于生产过程，可能早已经过时了。”渡边近期访华时说。